以不变应万变

“我认为目前中国是世界最大的市场之一，随着时间的推移，我相信中国可能成为世界上最大的市场。 对一个全球性的公司来讲，要成功就必须在中国市场上获得成功。我曾经在亚洲工作，这种经验使我在亚洲地区有很多朋友，同时也让我对中国的工作方式非常熟悉，而这种熟悉和敏感可以帮助我把工作完成得更好。”

问：中国和波音携手合作已有34年。作为波音的新任总裁，您对于如何在现有基础上进一步推进中国和波音双方的合作，有什么新的设想？

迈克纳尼：我认为我们应该继续做更多同样的事情，而不是改变我们的合作模式。我们要做的就是进行更多的技术合作，开展更多的培训项目，同时我们也希望有更多的波音飞机引进到中国。

从广义上讲我们的合作关系是不变的，具体而言我们的合作则有很多新的内容，我们更强调帮助中国的合作伙伴提高他们的生产能力和技术水平。例如，我们在厦门有维护、维修和飞机客改货的项目，在天津有复合材料方面的合作生产，在上海刚刚有一个新的合资企业破土动工，此外我们在中国的零部件生产率和生产量都有所增长。

另外一方面，中国需要更多的飞机，在引进更多飞机的同时，我们将与中国在飞行安全和空中交通管理方面加深合作。

问：作为美中贸易全国委员会主席，您提到两国关系处于非常好的时期，具体体现在什么地方？美国国会中期选举刚刚结束，民主党重新控制了国会，如果新的国会提出了一些不利于中美关系发展的议案，波音公司作为商界代表将如何面对？

迈克纳尼：在这几天和温总理以及各位部长见面的会议当中，我发现中美之间建设性的对话是非常频繁的，这种交流对话一直延深至胡主席和布什总统的层面。双方对于中美之间对话的频率、对话的级别以及对话的内容都感觉十分良好。

在今后几年之内，中美双方高层将非常频繁地进行沟通和交流。虽然双方存在着分歧，但是这种分歧是大家共知的，而且都是可以拿到桌面上进行沟通和讨论的。这种有效而公开的沟通减少了双方的猜忌，降低了做出错误决定的可能性，从而使解决问题的可能性实现了最大化。

美国的政治格局大概是两到四年变化一次，但是我们美中贸易全国委员会的策略，我们所做的事情是不会变的。我们的目标就是要推动和促进中美双方的经济合作，我非常有信心，即便是在美国的民主党控制国会参众两院的情况下，美国的对华政策也不会发生剧变，因为中美双方对于互相而言都太重要了。

问：您是美国公司高级管理层中为数不多的具有亚洲工作经验的人，在GE工作时您就曾经常驻香港，您对于在中国销售产品有什么见解？

迈克纳尼：我认为目前中国是世界上最大的市场之一，随着时间的推移，我相信中国可能成为世界上最大的市场。

对一个全球性的公司来讲，要成功就必须在中国市场上获得成功。我曾经在亚洲工作这种经验使我在亚洲地区有很多朋友，同时也让我对中国的工作方式非常熟悉，而这种熟悉和敏感可以帮助我把工作完成得更好。 中国的航空市场目前已经是世界上发展最好的市场，中国航空公司的标准和要求是非常高的，他们期待世界上一流的安全技术和出色的空中交通管理系统。我们发现，在中国销售飞机和服务，我们需要达到最高标准的要求，和面对其他世界一流的国际航空公司以及最有挑战性的客户没什么两样。

高标准使人进步

问：您有一句比较经典的名言，“敢于对别人寄予厚望，这样会促使他进步”。请问您对民用飞机集团总裁斯科特·卡森的期望是什么？

迈克纳尼：非常幸运的是斯科特·卡森对自己的期望值很高，所以在这点上我跟他的看法是一致的，这也是为什么他担任了目前这个职位。从哲学的角度来讲，期望值高是好事，但是也不能一味地高标准严要求，而不提供使之能够达到这些期望值所必需的工具。你需要对员工的个人成长进行长期投入，这就是为什么波音在培养员工的领导力方面做出了很大努力。

问：您为波音指明的未来方向是什么？在这个方向上您希望自己的团队达到什么样的战略目标？

迈克纳尼：我们非常幸运，因为我们已经有异常清晰和明确的目标和方向。我们的理念是点对点的直飞，我们相信民用航空市场随着时间的推移会越来越开放，乘客希望有更大的灵活性和舒适性。航空公司需要更高的效率。所以我们的目标非常清晰，就是要继续开发能飞远程的中型或稍大的双发飞机，同时在材料方面使用更先进的复合材料。

问：您极为重视员工的成长，要求每个员工每年有10％到15％的增长，您用什么的方式、管理方法或策略达成这一目标呢？

迈克纳尼：每个员工每年15％的增长只有靠他们自己才能实现，我能做的就是为他们设立期望值，为他们开设项目来帮助他们实现目标，同时我会在公司培养一种文化，即有责任感，讲求职业道德规范，以及振奋精神的企业文化。我们认为大部分员工都愿意在这种企业文化的鼓励、感召和影响之下去努力工作。

问：您对在中国市场上与空客的竞争有什么看法？波音目前处于航空业的波峰阶段，但是航空业历来有波峰也有波谷，您有没有考虑到未来的危机？

迈克纳尼：关于空客和波音在中国的竞争，从某种意义上讲我们只是分享市场，只不过我们想比空客分享多一点。我想说一下我们的供应链系统，大家知道，波音通过全球伙伴这一部门来管理全球供应链，飞机不单是在西雅图制造的，我们跟全球很多供应商和合作伙伴一起制造飞机。我们所有的这些合作伙伴在一起，在某种程度上是一种风险共担。这种环球供应链会成为航空业周期性起伏的减震器。

当然，刚才我们说的只是一种纯哲学意义上的思考。但是就目前来讲，由于市场的需要，我们要做的事情还是必须在今后几年内继续提高生产率。

平衡的文化

问：像波音或者是3M这种跨国大企业，对于CEO的要求是什么？

迈克纳尼：像这样的跨国公司对CEO的期待，我认为有两个，一个是业绩。我们的股东、董事会、员工，大家都希望自己是一个成功团队的一员。另外，所有公司对于价值和道德都有很高标准，对于我来说，这两者无可选择，我必须在这两方面都表现得非常出色才行。

问：您自己认为加盟波音以来您所做的最重要的工作是什么？

迈克纳尼：我加入波音的时候正值波音刚刚从混乱、犹疑不定以及低迷的状态中走出来，我来之后所做的事情就是帮助波音在前进的方向上稳定下来，同时把力量集中在我们的战略重点上。稳定和明确方向是我认为我到波音之后所做的最重要的工作。

问：您在GE、3M和波音都工作过，这三家公司在创新方面有何不同？

迈克纳尼：大致是相同的。其实，创新主要是一种文化，是两种事物的平衡，一方面是创造力，另一方面是纪律或者规范。如果你的创造力泛滥而没有规范和纪律来约束，可能你做不出产品，或者即使做出来也不合格；如果你的规范或者纪律太严苛就会束缚创新力，所以对我们来讲要很好地掌握平衡点，怎么样从一大堆的想法和点子中挑出最好的加以实现。

这三家公司追求创新的具体情况很不一样。3M在创造力方面比较强一点；GE在规范化和纪律方面更注重一点。相对来说波音是比较均衡的，波音的情况有点特殊，产品很大，从产品本身很难看出创新，但是波音产品里面有很多的子系统，在这个子系统层面上你可以看到很多创新，而3M和GE就不一样，往往一个单件的产品就可以让创新尽释风采。

问：一个创新的组织需要一个创新的领导者来推动和引领。您是怎样做的？

迈克纳尼：我认为还是必须两者兼具，一方面要创新，另外一方面要讲求原则。我们要有这样一种文化：敢于说不。如果不是客户所需要的，不是市场所需要的，或者不是正确的，我们必须要有人站出来说：“不行，我们不能这么做。”但是另一方面，这个公司还必须有人是创新主义的信仰者，能够推动和实现创新。

对于新的创举，其实最难的是让它突破重重阻碍，最终得以实现。波音对这样的人非常尊重，第一是有想法的人，第二是能够把这种想法最终实现的人。这些人就会成为波音的领导者。