2005年，波音喷气客机订单创历史新高。 波音民用飞机集团将如何备战新的生产旺季？本次备战又具有哪些独特亮点？波音民用飞机集团的两位高管就此发表了富有洞察力的见解。

德比·阿凯尔(Debby Arkell)
        原载Frontiers 2006年四月号

2005年，波音民用飞机集团的净订单数量创历史新高。随之而来的是，波音每年需要交付的喷气客机数量呈阶段性增长。 在2005年交付290架飞机之后， 波音在2月1日宣布，预计2006年的交付飞机架数大约为395， 而2007年的交付架数将增加至440 - 445。

目前，波音民用飞机集团的多名领导负责监管增产备战工作，其中包括波音民用飞机集团副总裁兼飞机生产总经理卡罗琳·科维 （Carolyn Corvi），及波音民用飞机集团负责全球合作伙伴的副总裁史蒂夫·谢弗（Steve Schaffer）。科维和谢弗最近做客Boeing Frontiers，探讨了波音民用飞机集团的高效增产计划——包括与供应商合作方面的各项改进举措。

问：从历史上来看， 波音的生产率波动很大。这次即将到来的大幅增产与过去是否存在不同之处？

科维：自从上次的生产旺季以来，我们减少了我们建造的产品的种数。 例如， 1998年，我们的产品家族包括MD系列飞机和波音757。 现在，我们主要致力于制造两种生产率较高的产品。这两种产品都可采用全数字设计。同时，我们正在投资对整个产品家族更新换代。我们的工作重点是制造设计简单的飞机，减少零部件，合理精简供应商，提升整个价值链的稳定性。

谢弗：另一点不同之处就是我们的承诺过程。这一次，从销售直到交付，我们都是以客户承诺为出发点，这让我们的承诺过程更加健全。由于我们非常清楚自己的设计、建造和交付能力，我们现在向客户做出的是更好的承诺。我们的决策过程也比过去要严密得多。

问：波音民用飞机集团为激增的生产任务进行了哪些准备工作？这一次的计划与过去的有哪些不同？

谢弗：自从上次增产以来，我们已经合理地减少了供应商数量。现在，波音的供应商的数量已经不到1998年的一半， 并且我们只与绩效最好的供应商继续合作。只有在精简供应商之后，我们才能更多地建立一对一的关系，才能更深入地了解双方的合作执行情况。我们的供应商少了，但技术含量却增加了。我们的供应商的能力更强了，效率也更高了。正如卡罗琳所说的一样，供应商关系更加稳固和简化了。这样就能提高制造效率，拓展整体结构和碳素纤维的应用范围。所有这些变化的实质就是，我们的供应商基地已经面貌一新了。

科维：同样，我们也在合理精简我们的工厂进行备战。如今，我们已经大幅提高了效率，能在更小的空间完成更多的工作。例如， 如果你去我们的制造车间，你会看到，更多小机器设备专门用于制造特定的零件，而不是大机器成批地制造多种零件。我们一次生产一个零件 在设计用于专门生产某种零件的机器上，进行单件流水作业。通过合理精简我们的工作方式，我们能够远离成批生产方式。成批生产方式要求大量的仓储空间。在采取精简措施之后，就能减少存货，降低仓储空间要求。相对于以前，伦顿（Renton）和奥本（Auburn）（华盛顿州）工厂的面积更小了，工作重点却更明确了。我们正在更加有效地使用我们的厂房和设备。

谢弗：另一个重要因素是，波音和供应商以更加积极的态度一起精益合作。事实上，精益活动起始于九十年代中期，当时是一种局部改进活动。所以，我们上一次生产旺季的效率并不高。现在，我们形成了更加成熟的、应用于波音和供应商基地的战略关系方面的精益运作。在这次的生产旺季，我们正在实实在在地看到精益合作给我们带来的利益。

问：你认为生产系统中存在任何挑战吗？你正在采取哪些措施尽可能地降低这些挑战的影响？

科维：生产系统中总是存在各种挑战。需要铭记的是，我们不能以孤立的眼光来看待波音。当我们忙于提高生产率时， 空客也同样在提高生产率。 此外，Embraer正在增加产量，扩张生产线。这就意味着，全行业对航空业独特的材料的需求强劲增加。我们必须谨慎地管理零部件和原材料预测，并且要尽可能多地向我们的供应商提前发出需求通知。

问：1997年飞机需求量激增，当时波音民用飞机集团在增产方面出现了严重的问题。从1997年的经历中，波音民用飞机集团学到了哪些可用于本次增产计划的教训？

科维：我认为，相对于生产率提高带来的挑战，生产率降低所带来的挑战有过之而无不及。当你对一件未规划或预测的事件做出响应时，尤其如此。我们需要指出的非常重要的一点就是，我们曾经有过类似的经历。2001年9月11日，我们的生产率几乎接近峰值。当时我们计划在2001年交付536架飞机，而实际上我们交付了527架。从那以后，随着航空公司更加健康地发展，航空市场回暖，我们一直在谨慎管理我们的生产率提高问题。

所以，我想说，我们从2001年的生产中所学到的教训，与1997年所面临的挑战一样地重要。在经历了那次骤然而至的低迷期之后，我们证明了精益生产系统的价值。这也验证了我们所采取的生产合理化措施。例如，我们的工厂中的存货并不多；我们的某些供应商持有存货，但因为他们也在进行精益活动，他们能减缓生产速度，而不会导致与生产中断和存货增加相关的巨额损失。整个系统以相对有效的方式减速。

通常，在快速而至的低迷期，成本将会飞涨，因为你很难以同样快的速度充分抵消你的固定成本。但由于我们在精益活动中的投资，我们能在整个低迷期管理成本——并且能持续改善成本。

问：波音民用飞机集团的各位领导已经反反复复地讨论了尽可能地减小员工数量的波动性。你们打算采取哪些方式配备生产人员和支持机构人员，这一次与以前的方式有哪些不同？

科维：与增产一样，我们对员工配备水平也进行了周密考虑、谨慎管理。在过去的低迷期中，我们要做的一件事情就是给公司带回更多的工作。这样一方面能保护我们的就业，另一方面，我们的工作说明书也不会受到显著影响。在上一次低迷期来到之后，我们保留了外包给供应商的工作。当各位供应商象我们一样度过难关进入繁荣期时，他们就会倍感我们的外包工作的重要性。因为我们让供应商保留工作，他们就能够保持稳健的财务状况。稳定供应链中的工作，就总体而言对我们更有利。

问：能谈谈波音的原材料供应商吗？你们与他们进行了哪些对话，以确保他们也进行了相应的准备？

谢弗：我们与一个名为TMX 的第三方供应商合作，他们负责将原材料配送到波音的主要供应商和第二级供应商的物流工作。就这一次而言，非常重要的是，通过与供应商基地进行更密切的合作，我们能够更好地了解整个行业的总体需求。一旦能够预测需求，我们就能进行相应的转化，对材料供应工厂提出更可预测的生产能力要求。 如果我们能完全精确地预测我们的需求，我们就能促进整个系统的稳定性。

我们现在已经组建了多个团队，包括我们自己的原材料采购组、主要供应商和主要的第二级供应商团队。各个团队并肩工作，进行数据比较。我们分享我们自己的需求、我们的试验项目以及材料在系统中的位置。我们作为一个团队一起评估是否应当需要某种特定的材料，或者是否能在其它场合更好地利用该材料。这项工作需要各方通力合作共同完成。它也让我们能更好地理解需求，从而增加供应链的灵活性和稳定性。

问：媒体报道推测可能会存在资源限制，从而导致钛和铝等飞机制造必需原材料的涨价或短缺。如果这是真的，那么波音正在采取哪些行动帮助供应商确保其供应充足？

科维：原材料供应情况正是我们每天的工作重点，也绝对是我们时时刻刻的重中之重。

谢弗：经常及早与我们的供应商基地沟通，给他们尽可能多的可见性信息，是成功地操控资源的一件大事。我们不仅在更频繁地分享信息，而且在供应链的更深层分享信息，因为我们知道供应系统中存在压力。我们必须建立早期预警系统，这样，我们就能在必要时修复供应商基地中的早期预警部分。

沟通也让我们具有灵活性。例如，如果供应商基地的一名合作伙伴通知我们，他们的3英寸板材短缺，但他们可能有多余的6英寸板材，那么，我们就有时间在内部对这种特定部件的应用进行调整。我们或许能够让我们的工程师或程序规划员改变材料的类型、图纸或制造应用，以免中断生产。

我们必须继续确保波音员工与供应商基地能够齐心协力。与供应商基地协作，相当于在帮助我们自己。我们不必完全依赖原材料供应商去减弱资源限制的影响。我们能够在内部采取某些措施。采用协作性更强的解决方案，是应对资源限制的基础。

问：随着产量的增加，哪些类型的技能和能力最重要？

科维：某些技能总是供不应求，如应力分析以及与优化设计相关的技能。

谢弗：我认为，这个问题涉及更多的是我们采用不同的方式利用我们拥有的技能。鉴于我们的流程集成方式，我们的供应商基地正在成为我们的工厂的延伸部分。在这种情况下，以我们的全球合作伙伴分部为例，如果合同管理是一项核心技能，那么，随着我们管理范围的扩大，囊括从原材料到更为集成的系统和构件的方方面面，员工的技术能力会日益重要。我们会要求员工拥有更多的技术、制造和项目管理背景，因为我们的供应商正在供应整套零件，交付装配得更完整的部件。因此，有必要挑选理解飞机制造的所有阶段的员工，而不仅仅需要具备合同管理知识。

科维：我同意。我们必须全盘了解生产系统设计以及实现生产系统设计的物流系统。这必须成为我们未来的一个工作重心。我们对如何优化我们的生产系统的理解是多多益善。

问：波音员工和供应商能够通过进行哪些工作来支持增产计划？

谢弗：每个人都需要了解他们在计划中的位置。如果每个人都理解了他们的角色和作用，那么，剩下的只是谨慎地执行计划而已。

科维：非常重要的是，每个人都理解我们的计划、我们的战略方向以及整个公司的各种变革方式。纵观历史，波音员工是波音的竞争力的核心。随着公司的发展，我们将继续依赖我们的员工，实现和保持我们的竞争优势。

会见波音顶级供应商

——Exotic金属制品公司

波音并不是唯一受益于精益制造原则的公司。波音的一家顶级供应商——Exotic金属制品公司，同样是精益原则的受益者。

“在接受了波音的培训后，我们就能够改善我们的应用和流程。” Exotic金属制品公司的营运总监兰迪·麦考马克（Randy McCormack）说：“我们的数名领导参加了培训，回来后接着开始我们的精益之旅。”

Exotic金属制品公司成立于1963年， 主要采用优质钛镍基合金生产硬质合金管道和导管、金属片组件等产品。Exotic产品用于多种型号的飞机中。如今，位于华盛顿州肯特市的Exotic工厂， 有一半的业务来自波音民用飞机集团。该工厂的其他客户包括民用飞机结构供应商Spirit AeroSystems 和普惠公司（Pratt & Whitney）。

目前， Exotic正积极地全力以赴为波音737项目群研发多种成套机件。Exotic同时也在与波音777项目群合作，通过重新设计成套机件和准时交付，帮助波音解决空间限制问题。

以精益为核心的工作得到了回报。例如，利用各种精益方法，Exotic大大缩减了完成真空管订单的时间——从20天缩减到小于单个班次的8小时工作时间。

麦考马克说：“现在，我们成立了一个精益机构，并任命了一名全职精益经理，推动精益运作成为一项持续的活动。”

Exotic改善价值和效率的工作并不止于此，因为Exotic员工始终致力于总体成本管理， 为其客户基地带来了最大价值。在过去的12个月中，Exotic已经向波音提交了十多个与价值工程相关的建议，供波音审核。其中的两个建议与下一代波音737项目群相关，正被波音推进系统分部的工程部门采纳使用。

全力投入精益，让Exotic金属制品四次成为波音“年度供应商”及2005年的亚军，这是顺理成章的事情。

“Exotic金属制品公司的故事是超精益工作的典范。”波音超精益推动发展和提高生产力行动的领军人物比尔·西奈特格克说：“他们运用精益原则提高自己的运作效率，并将各项改进直接输入我们的生产线。”

——德比·阿凯尔（Debby Arkell）

Exotic 金属制品公司：让数字说话

波音民用飞机集团计划支持超精益

波音民用飞机集团的增产计划，反映了怎样将波音的超精益推动发展和提高生产力的举措“嵌入波音的运作模式中，” 超精益领军人物比尔.西奈特格克（Bill Schnettgoecke）说。

本次采访中所引用的波音民用飞机集团的高管卡罗琳. 科维和史蒂夫·谢弗的见解，反映了“在航空需求增长期，精益原则是怎样担当波音及其合作伙伴在业务执行中的关键启动器的。” 西奈特格克说：“不论是吸取过去的教训，还是为了共同的未来而对波音及其合作伙伴定位，精益原则都至关重要。”

西奈特格克指出，科维和谢弗的观点 - 合理精简、增加灵活性和适应力、增强产能与提高效率、与合作伙伴携手合作及减少零件与简化设计 - “正是我们需要如何在整个价值流中考虑精益的典范。”

超精益的目标是加速精益原则在波音所有工厂中的应用，并将精益引入办公室和修理车间。 这一举措倡议，随着波音更广泛深入对一切活动适用精益原则，精益原则应当深深地扎根于全体波音员工的思维方式之中。