上个月，《财富》杂志揭晓了一年一度的 "美国最受推崇的公司"名单。在航空航天及国防行业最受推崇的公司中，波音排名第五。尽管波音的排名比去年前进了一位，但仍然位居联合技术公司（United Technologies）、洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)、Northrop Grumman 公司及通用动力公司（General Dynamics）之后。

波音的供应商/合作伙伴通用电气公司（General Electric），荣登今年所有行业十大最受推崇的公司排行榜榜首，而波音已长达13年未能进入该排行榜。

我认为，波音能够做得更好。

请放心，我并不希望波音为在这些排行榜上提升排名而倾尽全力。但我希望看到的是，波音能更加一致地贯彻入选最受推崇公司的各种实践准则--增强我们的领导能力和责任心，全面推动发展和提高生产力，让高标准的道德规范和公司规定成为我们的竞争优势，开发我们的人力资源，回报我们的社区。真正重要的是公司的绩效和行为，即公司能受到推崇的魅力所在。

领导能力是公司获得受推崇魅力的源泉。波音已经拥有了杰出的员工和优秀的领导。但我希望促使今天的波音领导再上一层楼，希望塑造出更加杰出的下一代波音领导人。我坚信不疑的是，公司领导越优秀，公司就会发展得越好。如果我们能创造一个让员工成长的环境，我们的公司就会全面发展--营业收入会增长、声誉也会提高。

我希望全体波音人都明白，执行委员会和我对公司中的每一个人都寄予了厚望??而对担任领导职务者，则提出了更高的要求。为此，我们采用了新的波音领导能力模型。该模型不仅定义了领导能力，而且将领导能力集成在人力资源系统和流程中，与薪酬和提升息息相关。

首先，我们界定了一组领导品质。我们期望波音的领导者能以个性鲜明的行为体现这些领导品质。波音的领导人必须确立目标，提高为自己和团队设立的目标，能调动员工的积极性，善于寻找克服挑战的途径--符合道德规范的途径，身体力行波音的价值观，并交付满意的绩效成果。我们的这些期望值都很简单，但都非常有效。我们决不允许牺牲价值观来创建绩效。

其次，波音要求领导者既堪当楷模、良师益友，又具有卓越的领导才能。今年， 波音的领导们正在学习用上述领导品质来评估他们本人以及直接向他们汇报工作的下属。 到2007年，领导水平的高低将成为确定领导者薪酬的一个因素。

同时，我们要求大约260名副总裁以上的高层领导，在道德规范和公司规定方面采取更多的行动。

● 截至3月31日，他们应当已经完成了今年所有的公司规定的培训。（我本人在1月份参加了该培训）。

● 他们应当抓住员工会议等一切机会，鼓励开诚布公的讨论，决不是屈从于任何压力。我们期望波音的领导者能敏锐地搜索出问题，而不是把问题掩藏在官僚主义作风之中。

● 在道德规范和公司规定方面，他们应当已经确定了三个对他们的组织机构十分重要的改进领域。 他们及他们的团队应当已经在努力解决这些问题，并着手应对这些风险领域了。

最后，我们期待波音的领导能够调动公司中每个人的积极性，为波音的四项推动发展和提高生产力的举措献计出力。（关于这四项举措的详细信息，请参照2006年第2期）。

我知道，我们不可能在一夜之间完成所有的这些工作。但非常重要的是，我们非常认真地承担责任和义务，从现在开始进行这些变革。

让我们热切地展望变革后的未来：在五年或十年以后，波音的领导者们将百尺竿头更进一步；今天的动议已深深扎根于明天的日常运作之中--波音能赢得更多的市场份额，并改善财务状况；波音人都有定期的机会发展他们的技能与能力；未来的经营成果年年都上一个新台阶。

我认为， 如果我们能做到所有这些，波音就不仅可能成为航空业最受推崇的公司，而且可能成为美国乃至全世界最受推崇的公司。

真正重要的是公司的绩效和行为，即公司能受到推崇的魅力所在。