2005年6月，吉姆·迈克纳尼（Jim McNerney）加盟波音公司，就任主席、总裁和首席执行官。几个月来，他多方听取客户和员工的意见，深入了解飞机项目以及各个部门的职能和业务，积极推动今年的目标，并且制订了明年的运营计划。

迈克纳尼不久前接受了Boeing Frontiers的专访，畅谈在波音工作的收获。

Frontiers:请问您在波音最初几个月的工作重心是什么？

迈克纳尼:首先，我全面熟悉了公司的运营情况，包括探访波音的一些大工厂，深入了解波音的主要飞机项目及部门职能和业务。这个过程中，我接触到很多波音员工，不论是在人多的场合，还是与几个人开会讨论，我都鼓励他们敞开心扉，开诚布公。我也会见了各类客户，并且多次拜访华盛顿。从每一件工作中，我都学到了很多东西。

Frontiers：在您的工作日程表里，哪些事情是最重要的？

迈克纳尼：公司业绩，以及怎样提高业绩。职业道德和服从性，以及怎样确保员工把它作为公司价值观的重点来遵守，并且贯彻到我们所有的商业行为中。还有怎样在波音所有的业务领域发挥优势，让公司“玩得更大”。

Frontiers：您说的“玩得更大”是什么意思？

迈克纳尼：“玩得更大”指的是推动公司成长和提高收益，辨别和追求具体机会以便在资源、技术、研发等领域取得更大优势。还包括将精益原则运用得更广，例如运用到决策层、内勤部门和波音的工厂。我用今、明两年新的业绩目标挑战我们的团队，因为我相信为了掌握波音的未来，必须逐年提高生产力，还必须拥有正确的产品、服务和客户解决方案。

要玩得更大也意味着把发展领导力作为公司的一个中心工作来做。

Frontiers：随着你越来越深的了解波音，你对波音文化有何看法？

迈克纳尼：波音是一个有着独特文化的公司，并且拥有着独特的优势。在我脑海中出现的是：荣誉，自立，富有进取精神，坚持顾客至上，以及用科技改变世界的热情。

Frontiers：对于波音文化有没有你想改变的地方？

迈克纳尼：我希望在现有基础上建设和加强波音文化的优势，而非改变什么。但是，就像任何取得历史性成功的强大文化一样，某些情况下会产生傲慢自大的心理，使我们对公司外部的变化一无所知，这个外部包括我们的市场、客户、政策环境、投资人的关注点、世界经济、消费者的喜好等。

所以，我不想预先判断结果，而是希望让我们的公司文化变得更加开放。首先可以做的是推崇一种开放、直接的交流方式，要把公司文化和以下方面紧密联系起来，包括提高公司业绩、提升客户满意度、遵守职业道德、加强服从观念。

Frontiers：目前为止你对波音的业务及管理程序有什么印象？

迈克纳尼：波音的活力、强度和员工的智慧给我留下了深刻印象。波音民用飞机集团和波音综合防务系统集团都是强有力的业务部分，此外，管理部门和整个团队把增长利润和提高生产力作为孪生目标对待。为了获得更多优势，各个职能部门的波音人都在积极的完善管理程序。就象我前面提到的，我和执行委员会正在寻求办法推动这种努力。

财会部、人事部、法律部、传播部和内部管理部等公司管理部门正在加强对公司程序的管理，但这还不够，还有很多职能纪律需要制订。

Frontiers：增长利润和提高生产力，哪个更重要？

迈克纳尼：这不应该是个两选一的问题。要想更有竞争力，波音必须既增长利润又提高生产力。并且，对于这两者我们都必须贯彻能体现持续增长的商业和财政目标。我已经看到很多波音人愿意在这方面和很多其它方面，给自己更高的期望值。

Frontiers：你希望波音的全球总部和各地分公司之间是什么样的关系？

迈克纳尼：一种协力合作的关系，也就是注重于减少成本、支持成长、增强竞争力的关系。公司办公室的任务是确立我们的价值观并树立模范，制订目标，分配资源，发现公司各部门的优势，而不是创造一个多层管理的庞然大物。我深信，如果你的工作不是设计、制造、出售或支持我们的产品，那么你的工作就是服务于这些岗位上的工作人员。

Frontiers：更有力的职能管理将怎样增强我们的竞争力？

迈克纳尼：我前面提到过，无力的职能管理导致代价惊人的错误，包括精神风貌、金钱和名誉方面的错误。波音曾经有人在职业道德上出过问题，其中一个原因就是职能纪律不够严格。我希望公司的服务部门与其它各部门合作时，对自己的工作制度和人员进行有力的管理，而不是与各部门对立起来。实际上我希望检查一下我们在这两方面做得怎么样。只要人们愿意，这样的组织是可以好好运转的。从我遇到的人来看，我觉得波音人有这样的愿望。

Frontiers：对于国际机械师协会罢工事件的处理方法，你的反应是什么？

迈克纳尼：那个合同是平等交换意见的结果。双方就一系列重要问题进行了谈判，并且都作了妥协让步，使波音民用飞机集团保存了管理质量和提高生产力的能力。这个结果对双方来说都是好事，而且，波音进行的任何谈判，最终结果都将促使我们的长期竞争力得到提高。如果认为公司内部每个合同都一样，那就错误了，因为很多竞争环境并不相同。

Frontiers：你从我们的客户那里得到了什么样的反馈？

迈克纳尼：有两点让我震惊。我们的“传统”客户，就是那些购买我们的产品和服务的客户，非常感谢我们，即使向我们指出错误的时候，也把我们当成自己人。

还有另一类客户，其中包括一些国会议员和制订政策的政府官员，他们也很支持我们，但同时带有一定的批判态度。与传统客户相比，非传统客户对我们的事业同样重要，应该和传统客户受到同样的尊重。由于过去几年公司一直为职业道德问题所困扰，他们采取了观望态度。这就是为什么我一直强调“建立有职业道德的公司形象是件日常工作。”今天任何一件事情没有做对，都将抹煞掉过去做的所有正确的事情。

Frontiers：这就是为什么培养领导力是一项首要任务吗？

迈克纳尼：这是原因之一。如果我们每个人都发展和加强自己的领导能力，对公司业绩将产生积极影响。更好的领导人创造出更好的公司。而且我认为，我们可以定义和衡量一下，培养自身领导能力的哪些方面会对公司有帮助。在确定这些方面的时候，还必须注意职业道德和服从性。

但我正走在我自己前面。我们正在努力，关于这个问题我不久将告诉你更多的消息。

(原文选自《Frontiers》杂志2005年第七期)

詹姆斯（吉姆）·迈克纳尼    W. James (Jim) McNerney, Jr. 迈克纳尼现年55岁，自2001年1月起任3M公司董事长兼首席执行官。在加入3M公司之前，他在通用电气公司（GE）担任过若干最高层管理职位，包括GE飞机发动机公司及GE照明公司总裁兼首席执行官；GE亚太地区总裁；以及GE电力分配与控制公司总裁兼首席执行官。此外，他还担任过GE资本公司的执行副总裁，该公司在民用航空领域通过提供飞机租赁和融资服务，扮演着重要的角色。他担任波音公司的董事已有三年半的时间，同时他还担任宝洁公司的董事。 迈克纳尼1949年8月22日生于美国罗得岛的普罗维登斯。他拥有耶鲁大学学士学位以及哈佛大学工商管理硕士学位。