以往，波音习惯于由业务人员兼任驻海外的负责人。如今，他们计划到2005年，由熟知当地风土人情和语言的人士领导波音在25个国家和地区的办事处网络，这是波音公司正在积极落实的全球化战略的重要组成部分。波音认为，全球化就是本地化，只有成为所服务的社会的组成部分，才能在未来取得成功。

　　王建民先生承担着进一步加强波音中国本地化进程的重任，他对波音中国公司未来发展的战略规划是什么？他如何应对来自竞争对手的挑战？作为一位华人，推进波音全球化和本地化的理念，他的优势表现在哪里？他会把什么样的管理风格带到波音中国公司，波音中国公司会如何改变？对于波音中国公司这位曾任通用电气(中国)公司董事长兼首席执行官的新总裁，我们有太多的问题想提出。

　　就职的头几个月里，王建民忙于调研，对媒体一直保持着低调。最近，我们的对话栏目终于有幸请到了这位贵客。

全球化就是本地化

波音认为，全球化是自己在未来取得成功的关键，那么，波音中国公司实现这一战略的措施是什么？

　　波音的全球化就是不但要在全球有业务，而且要在每个重要的国家成为当地企业。全球化的意思就是本地化。中国是波音的主要市场之一，虽然在过去的20年里，中国在波音的全球市场中每年所占份额不是很高，但是中国经济在不断增长，中国的市场地位一年比一年更重要。所以，在前景广阔的中国市场里，波音应该深深扎根。

　　以往波音非常注重国际化，在世界每一个国家提供最好的服务和产品，但对于一个国际化的企业来说，技术中心所在地并不重要，重要的是能不能在当地提供最好的服务。大概三四年前波音就预想到，要在未来取得成功必须成为全球化的公司。这就意味着波音要在每个国家本地化。本地化首先要从领导本地化开始，我非常荣幸能够作为波音公司在中国的负责人。当然，波音最想聘到一个拿中国护照的完全在国内长大的中国人(笑)，但这个当地人必须也是一个国际人。所以，我的重要目标就是怎么样把这个岗位也本地化。现在最重要的就是从我带头，逐渐使波音在中国本地化，为当地客户和社会发挥波音应尽的责任。

　　怎样在中国做到呢？要先从人开始，要同时注意英文和中文。作为一家全球化的公司，英语是世界语言。但是当地语言应该是最主要的，所以中文也是我们的主要语言。

　　举一个简单的例子，最近我们正在招聘一批人才。以往招聘人才主要的决定点就是看能否跟总部的人有效沟通。在面试的两个人中，一个英文好、思想灵活，也了解外国人的想法，另外一个则更能了解我们的客户。我们选择了第二个，而总部来面试的人都选择了第一个。如果在以往，聘的就是第一个人了，但现在我们聘了第二个。这涉及人才是在当地成功还是在总部成功的问题。对波音来说，能够摸到客户的心更加重要。这种改变虽然还不是很大，但却是思想的完全更新，这些小的改变会对公司战略产生比较大的影响，会对公司以后的措施，怎么样对事、对人产生很大的影响。

　　成为中国最好的伙伴，是波音最主要的目标，这是第一位的，同时也是第二位的。意思就是说，招聘最有能力的本地化人才，关系着今后波音进一步深入在中国的业务。波音要在中国成为一个品牌，一个全球化的中国品牌。比如柯达，他是一个美国企业，一个美国品牌，但同时也是一个中国品牌。波音要做中国最好的合作伙伴，使波音成为全球化的中国品牌。中美两国可以在一些非常重要的产品和服务领域开展密切合作，而波音正面临着这一机遇。

灵活之风带进波音

为什么选择从通用电气来到波音公司，这份新工作最让人心动的挑战是什么？

　　我在通用电气工作了20多年，做得很成功。但是，波音跟通用电气不同。通用电气做得比较广，有比较大众化的产品，且在国内已达到一定规模。在通用电气当了5年领导之后，我下一步应该怎么做呢？我50多岁了，如果在这个时候不找一个更具挑战性的事，以后就没机会了。

　　从另一个角度来说，我觉得波音是世界上最好的航空航天企业。波音最好的产品和服务已经来到中国，但是还没有本地化。如果哪一家美国公司是实施本地化的最佳选择，可能就是波音，这对我也是一个挑战。现在，波音从董事会到设在世界各地的公司，全球化和本地化对他们来说都是重要目标，这是非常难得的机会。能参与这一变革，我感到非常幸运。

波音和通用电气在企业文化和管理模式上有什么不同？

　　每个公司都有自己的管理模式。通用电气对员工的管理，比较注重个人的创造力。波音则不同，非常注重每个人的工作有条理，这是两家公司性质不同造成的。波音产品在安全上有很高的要求，因此必须有严格的管理，这就要求做所有事都要有秩序，并且非常注重程序。这有极大的好处，当然也有坏处。坏处就是有时好像不太灵活，但是我认为安全比灵活重要。通用电气重灵活，波音重规定，这是他们的不同之处。但是，他们在有些地方是完全一样的，比如办事质量，通用电气要求每个人办事首先要诚实，波音同样也是这样。至于如何办事，通用电气是以速度为主，波音则以质量和可靠性为主，这是两家公司的不同点。但当你了解为什么不一样之后，就很容易适应了。

作为一个职业经理人，您会怎样管理波音中国公司这个企业？

　　我觉得波音很多地方要改进。最近我回美国与一些主要客户进行了交流，问他们认为波音在哪些方面必须改进？他们说波音市场部的人太客气了，从来不讲别人的坏话，都讲自己怎么好，但这使客户不容易看到在市场中进行比较之后的结果。我觉得这方面真的要改。我们不说坏话，但要把事实说出来，必须很清楚地解释。

　　具体到波音中国公司，我现在正在改进的一是语言方面，要同时重视中文和英文。第二，招聘必须注重不但要招能够满足工作需求的人，还要招真正有领导才能的人。多数企业不会招真人才，不敢招真人才。为什么不敢呢？一方面担心工作挑战性不够，以后不能提供更好的发展机会；另一方面，现任领导会担心如果招的人更厉害，自己到哪儿去。所以，我认为管理者有没有自信心，从他的招聘标准上就可以看出来。应该招比自己更强的人，我就希望这样做。为什么呢？因为有一天我要退休，或是找更好的工作，假如下面没有接班人，怎么去找更好的工作呢？所以，如果你对自己有信心，下一步要做更好的工作，你就必须找比你强的人，能够很快接你的班。不敢这样做，就是没有信心。这是波音在中国应该改变的，也是多数公司都要改变的。总之，语言和人才这两点都非常重要，一个是对外，一个是对内，假如这两点做好，波音在中国会做得更成功。

和总部谈恋爱

波音选择一位您这样的华人做中国总裁，应该是其全球化和本地化理念的集中体现，您认为在这一方面，您的优势是什么，这种优势怎样体现出来？

　　我的主要影响是在国内，如何在中国进行管理，如何鼓励、开发及释放我们的人才非常重要。我已经开始在重视业绩的同时，重视个人职业的计划和发展。同时注意办事是否有效，注意人才是否发挥了适当的作用，要让每个人有机会发展。这是我们在中国的工作方式。

　　有些事情我要和总部沟通，逐步实施。举一个例子，波音在天津有一家企业，叫做波海航空复合材料部件有限公司，生产飞机次受力结构及内饰复合材料部件，2002年正式开业。波海的工作设备是世界级的，管理也是世界级的，人才基本到位，现在产量的增长也在按计划进行。有一次我问波海的总经理，如果提高产量的增长率你吃得消吃不消。他说肯定吃得消，于是我们回总部游说，提高了波海的生产速度。这些是我可以做的。

　　加深波音和中国的合作是我一直在努力的。以往波音主要以采购、协助的方式和中国开展了非常好的合作，但是下一步可以更好。波音在中国做的必须是成功的、将来可以发展的事业。也就是说，波音今天开始做的事，10年之后看起来也应该是实实在在的好事，即使经过历史考验，也仍然是好事。

　　我职责中的一部分就是在波音中国和总部之间进行沟通。很多人会问，本地人说话算不算数？这是一个很关键的问题。如果总部的人以自己的时间为主，而不是以客户的时间为主，就有很大的问题。这跟工作态度有非常大的关系。比如波音中国招人，必须既懂中文也懂英文，这样才能既影响总部的人，同时也能真正了解中国人的需要。有的时候，意思靠翻译是翻译不出来的。你恐怕也没见过带翻译去谈恋爱的吧。保持波音中国和总部之间的良好沟通就是我的工作，非常重要，是起桥梁作用的工作。

波音有一颗年轻的心

现在有一些人觉得空客这两年很活跃，波音已经老了，波音面临着巨大的挑战。您对这个问题怎么看？

　　世界上“老的”国家中肯定包括我们中国。但我说中国并不老，中国其实是历史最悠久。你来看看，现在的中国最年轻，因为他最有活力，出来的新东西最多。波音其实也是历史悠久，跟中国一样，现在的波音是行业里历史最悠久的公司。哪家公司不断有最新技术、最新产品推出呢？还是波音公司。比如单通道飞机的设计，A320是20世纪80年代的技术，737新一代飞机是90年代的技术。双通道飞机的设计，A340是80年代末的技术，777是90年代的技术。有哪家公司能够把飞机的客舱舒适度研发到7E7的程度呢，比如说客舱内的空气湿度，从5%提高到25%，客舱高度从8000英尺降到6000英尺，哪家公司可以做到？我们一直在创新。要说谁的心最年轻，我感觉还是波音的心最年轻，和中国一样。

　　波音在中国面临很大的挑战，这是一方面。另一方面来说，中国需要民机飞机，而且量也比较大。关键是波音如何用最好的产品和服务以更快的速度满足客户的需求。我觉得最主要的是增加各个方面对波音的了解，这有利于实现我们的销售和服务目标。沟通非常重要，我现在很多工作都是沟通。我觉得波音如果以这个态度在中国一定会做得更成功。

　　波音必须要做伙伴应该做的事，使合作一步步深入。比如在培训上，波音在以往几十年间做的培训工作都很好，差不多培训了两万名民航专业人员。另外是发展工业，在这方面波音也总是走在领先位置。波音与中国在航空工业方面的合作始于20世纪70年代中期。目前，世界范围内有3200架现役波音飞机的重要部件和组件是在中国制造的。波音与中国目前达到的工业合作程度，是竞争者几年以后要达到的目标。

东西方文化交融的魅力

您觉得您受东方文化影响深，还是受西方文化影响深？

　　我自己感觉一半一半，在感情和人情味上我是绝对东方的，在技术和对事的看法上是很西方的。1990年时我的普通话讲得马马虎虎。记得我第一次被派到中国来做一个合资公司项目的时候，我的家人和我开玩笑说，公司真的没人才，派你到中国去，你的中文都忘记了。但是，我在中国这个环境里，语言得到了强化，也深深了解了中国的企业文化。

每个人都有对自己影响很深的事情，影响很深的人，在您丰富的经历里，什么是您记忆最深刻的，谁对您影响最深？

　　以前有两位领导对我有很大的影响，一个是杰克·韦尔奇，另一个是James McNerney。对我影响最深的是，虽然他们每个人都管理着很多人，但是他们照顾到了我个人家庭的需要。记得有一次我去开通用电气的领导会，在这之前我只在中国见过杰克一次。他第一眼看见我就说，你的孩子上中学了吧，他还记得我孩子的名字和上初中的事，这令我非常感动。我感觉他办事都是因公，从来没有哪一件事是因为他跟你的关系比较好就有所不同，凭业绩就是凭业绩。

　　第二个是James McNerney，他曾经是替代杰克的人选之一，现在是3M的董事长。他是我接触的第一个了解东方人概念的西方人。东方人让你从一个国家搬到另外一个国家，会很关心你的家人怎么样，西方人基本上认为这是你的事。可他对我说，我要面试了，不单纯面试你，我要跟你太太谈谈。我想不到他一见了我太太，就游说她一定要跟着我来中国。他跟杰克一样，对业绩的要求非常高，但是对个人又是非常关心。希望我在中国以后这几年的工作，也给其他人带来一些同样的影响。我很希望能像他们一样。

　　中国人从小受的教育就是要学会服从，要有领导的概念。我觉得虽然一个人不能够自大到感觉别人都比不上你，但也必须要有自信，相信自己是有独立贡献的人，这非常重要。我在第一家公司工作时很开心，由工程师逐渐升级，做了9年9个月。要知道做满10年后即便离开公司也会付养老金。但是等到9年9个月以后，我发觉到在这家公司没有太大的前途，所以，我三个月也不等，马上就走。

　　我觉得每个人的看法都有独特之处，是基于他个人对多元化的了解。多元化非常重要，所以我鼓励我儿子越多元化越好，我们从来没有要求孩子做哪些事，而是要求他做不一样的事。