一个风和日丽的日子，澳大利亚悉尼机场，一架波音737-800飞机和一架空客A320飞机头对头地停放在机坪上，等待他们的买主澳大利亚快达航空公司来评比。这一幕也许是销售人员最不希望看到的，然而它却是事实。

　　这件事发生在2001年10月。当时，波音获悉，澳大利亚第二大航空公司安塞特航倒闭之后，快达航空公司迫切希望填补前者留下的国内市场运力的空白。当时美国刚发生“9·11”恐怖袭击事件，美国国内各家航空公司运力过剩，新飞机订单搁置。了解到这些情况之后，波音很快制定出一个方案，帮助快达航空拓展市场，尽快吸引更多的澳大利亚乘客乘机旅行。当然，空中客车公司也积极参与了竞争。

　　在这个销售项目中，快达对两种机型进行了深入细致的对比，直至试飞。就在快达作出最终决策的前四天，空客提出在价格上给予额外的优惠。尽管折扣幅度颇大，快达最终还是选择了波音。这笔订单总价值近10 亿美元。

　　在这样激烈的竞争背景下，波音是如何胜出的呢？

客 户 关 系

　　波音民机集团负责国际销售的副总裁道格·格罗斯克鲁斯说：“要想在民用飞机的销售竞争中取胜，我们对客户的了解就必须超过客户对自身的了解。”

　　简单地说，所有民机销售活动的核心都是客户关系。同样重要的是，销售部门必须对客户在运营过程中所面临的经济环境和政治环境有基本的了解。波音销售部门正是将以上两种关键因素相结合，才能够正确估计客户的未来需要，并为之做好准备。

　　波音民机集团负责澳大利亚和太平洋岛屿地区销售的副总裁瑞克·韦斯特摩兰认为：“销售部门需要密切关注客户及其经营状况，包括现状及未来发展。如果等到客户来告诉你他们需要什么，往往为时已晚。要参与竞争，就要提前作好准备。

　　销售活动很少有真正意义上的开始和结束。虽然不可能每天都签订民机购销合同，但波音的销售主任们一直在不断地与客户沟通，收集各方面信息，以判断客户的需求状况。销售主任的工作就是当客户需要时，随时随地为其提供波音公司的服务，从零部件到培训乃至整个机队的解决方案。波音在全球拥有440多家客户，针对每个客户的每次销售策略都有所不同。

　　韦斯特摩兰说：“这就如同找出一条DNA链的结构一样困难。每次销售的战略都各不相同。我们要预测客户的需求，并动用所有可能需要的资源来为客户量身订做解决方案。”

　　要发展和保持客户关系，就要与航空公司的每个部门开展广泛而有创新性的合作。另外，波音也在寻求各种向公众展示的机会，例如航展、行业会议以及其他与航空有关的活动，使波音成为航空公司与飞机制造业之间的联系纽带。

　　格罗斯克鲁斯表示：“我们与各航空公司的所有部门密切配合，技术、工程、服务、运营……绝不仅仅是首席执行官。我们努力成为他们在航空领域的支持者，并在他们需要的时候提供解决方案。”

　　波音民机集团销售业务的最高领导托比·布赖特认为，作为销售主任，就要对客户承诺全天候服务。

　　他说：“一周7天、一天24小时，任何时候只要接到客户请求援助的电话，你就应该马上出现在他们身边，这项工作的性质就是如此。主动登门拜访客户，进入每一间办公室，这是我最好的销售经验之一。我和每一个人交谈，下至接待员，上至首席执行官。这样才能了解客户，才能同他们更好地合作。”

　　这样的客户关系也带来了丰厚的回报。2002年初，总部位于爱尔兰都柏林的低票价航空公司——瑞安航空超乎寻常地订购了100架波音737 飞机。为什么会有此举？瑞安航空公司首席执行官迈克尔·奥利瑞一语道破天机：“原因之一是，世界上最成功的低票价航空公司——美国西南航只采用波音737飞机；另一个主要原因就是波音与我们长期而深入的伙伴关系。我们不但今天是波音的客户，将来也会是波音的客户。”

　　
创 造 价 值

　　显而易见，飞机销售的竞争是异常激烈的，其中涉及的内容远远不止价格因素这一种。波音销售团队总是在产品和服务中寻找差异，从而使自己在竞争中脱颖而出。这些差异可能包括产品质量、维修服务、配套培训或者交付后的改装等等。

　　格罗斯克鲁斯认为：“在向客户提交销售建议书时，低价位并不总是赢得合同的灵丹妙药。最终赢得合同的往往是飞机本身的优点及其在竞争中的优势。客户会从可靠性、安全性和经济性等方面对价格、产品性能以及机队解决方案进行综合评估。”

　　在销售谈判过程中，波音销售团队创造了一种价值分析方法，重点突出波音产品和服务的与众不同，强调二者对用户效益的影响。该分析可能反映出在座位赢利或者节省油耗方面的优势，或者更远的航程所带来的财务收益。基于这些因素，波音再决定是否给予价格优惠。这样的销售战略也有助于波音向客户证明其解决方案的价值。

　　在波音与快达的谈判中，及时性在影响客户最终决策时起到了至关重要的作用。波音给快达的解决方案不仅仅包括交付飞机，而且还包括在 100天内使快达的飞机能够投入运营。

　　首先，波音要根据快达的需求，重新设计和改装原来为美利坚航空公司生产但推迟交付的737-800飞机，同时还要在100天内提供备件、飞行员培训和维修人员培训，为快达机队引进新一代737飞机提供技术支持。这个过程通常需要两年时间。

　　韦斯特摩兰表示：“能够赢得快达的订单，主要原因在于波音能在100天内生产、改装15架飞机并保证其安全投入运营。仅这一点，就让竞争对手望尘莫及。这是我们团队中每个人携手合作的结果。”

　　
飞 机 背 后 的 故 事

　　在布赖特的领导下，全球大约有60名波音民机销售主任带领其团队在为客户服务。

　　波音全球销售市场根据地理位置主要划分为四大块：亚太地区；欧洲；美洲；南亚太地区、非洲、中东和俄罗斯。隶属于销售部的其他业务部门还包括波音飞机贸易公司、波音公务机公司，以及政府和军用销售公司。

　　销售部门的业绩主要通过订单量和交付量来考核，其次才考虑市场份额。2002年，波音民机销售部门获得的订单总价值达到186亿美元，其中包括各种服务产品。民机销售部门每周进行一次业绩考评，考评内容包括订单图表、机位分配图表以及预计和实际销售曲线图。同时，该部门还对市场份额实施监控，以评估波音产品在全球市场的占有率，及其在特定市场中的竞争力。

　　从宏观上讲，波音销售部门非常注重为客户创造更多价值。他们的销售理论是，在发展并保持密切的客户关系的基础上，广泛搜集客户信息和业内动态以助销售。尽管销售目标颇具挑战性，但是即使是在“9·11”的阴影下，仍然证明了他们的销售理论是正确的。

　　布赖特表示：“在我们当前所面临的商业环境下，许多业务都是建立在关系和信任的基础上的。客户关系在销售活动中的重要性贯彻始终，就这一点来说，怎么强调也不过分。”

　　以快达销售项目为例，波音坚持不懈地履行承诺，与快达建立了稳固的合作关系。因而该公司在原先订购的15架737-800飞机基础上，又增订了8架。

　　也许有人会问，赢得这笔订单后，波音的下一个销售项目何时开始？

　　格罗斯克鲁斯会肯定地回答：“第二天。”

一架波音737-800飞机(右)和一架空客A320飞机头对头地停放在机坪上，等待澳大利亚快达航空公司来评比，波音最终赢得了订单。

（摄影：PETER RICKETTS, ASIA PACIFIC AVIATION NEWS）